Kapazitätsplanung scheitert selten an der Methode und fast immer an der Ausgangsgröße. Wer mit der vertraglichen Wochenarbeitszeit rechnet, plant durchgängig 30 bis 40 Prozent mehr ein, als tatsächlich verfügbar ist.
Schritt 1: Verfügbare Kapazität
| Position | Stunden p. a. |
|---|---|
| Vertragliche Jahresarbeitszeit (40 h × 52 Wochen) | 2.080 |
| Feiertage (gesetzliche Feiertage nach ARG) | −88 |
| Urlaub (25 Arbeitstage nach UrlG bei 5-Tage-Woche) | −200 |
| Krankenstand (Erfahrungswert) | −64 |
| Fortbildung | −40 |
| Anwesenheit | 1.688 |
| Interne Tätigkeiten, Abstimmung, Verwaltung | −338 |
| Planbare Projektkapazität | 1.350 |
Das entspricht rund 65 Prozent der vertraglichen Arbeitszeit. Wer stattdessen mit 2.080 Stunden plant, hat den Plan bereits verfehlt, bevor das erste Projekt startet.
Der Abschlag für interne Tätigkeiten ist rollenabhängig:
| Rolle | Typischer Anteil Projektarbeit |
|---|---|
| Projektmitarbeit ohne Führungsaufgaben | 75–85 % |
| Projektleitung | 55–70 % |
| Fachliche Leitung mit Vertriebsanteil | 40–55 % |
| Geschäftsführung | unter 30 % |
Schritt 2: Bedarf ableiten
Der Bedarf setzt sich aus zwei Teilen zusammen:
Laufende Projekte: der geschätzte Restaufwand, nicht der ursprüngliche Planaufwand. Diese Unterscheidung ist wesentlich — der Restaufwand ist die einzige Größe, die den bisherigen Verlauf berücksichtigt.
Pipeline: der geschätzte Aufwand der Angebote, gewichtet mit der Abschlusswahrscheinlichkeit. Ein Angebot über 200 Stunden mit 40 Prozent Wahrscheinlichkeit geht mit 80 Stunden in die Planung ein.
Schritt 3: Auf Skill-Ebene rechnen
Die Gesamtauslastung eines Teams ist eine wenig aussagekräftige Zahl. Ein Team kann bei 70 Prozent liegen und trotzdem keinen Auftrag mehr annehmen können, weil die einzige Person mit einer bestimmten Qualifikation bei 130 Prozent liegt.
Die Planung sollte deshalb auf Rollen- oder Skill-Ebene erfolgen. Der Aufwand dafür ist überschaubar: Meist genügen fünf bis zehn Kategorien, um die Engpässe sichtbar zu machen.
Schritt 4: Mit Ist-Daten korrigieren
Schätzungen sind systematisch zu optimistisch. Der wirksamste Korrekturmechanismus ist der Abgleich mit den tatsächlich gebuchten Stunden abgeschlossener, vergleichbarer Projekte.
Korrekturfaktor = Ø Ist-Aufwand ÷ Ø Plan-Aufwand vergleichbarer Projekte
Liegt der Faktor bei 1,18, werden künftige Schätzungen dieses Projekttyps um 18 Prozent erhöht. Das ist genauer als jede Verfeinerung der Schätzmethode — und es braucht nichts weiter als vollständige Projektzeitdaten.
Der Umgang mit Überbuchung
Wenn der Bedarf die Kapazität übersteigt, gibt es vier Hebel, in dieser Reihenfolge:
- Verschieben — Termine mit dem Auftraggeber neu vereinbaren.
- Umverteilen — Aufgaben auf andere Qualifikationen verlagern, soweit fachlich möglich.
- Zukaufen — Fremdleistung oder freie Dienstnehmer/Selbstständige, mit Vorlauf für Einarbeitung.
- Ablehnen — der unangenehmste und oft wirtschaftlich beste Hebel.
Überstunden sind kein Hebel, sondern ein Symptom. Sie funktionieren für wenige Wochen und erzeugen danach Zeitausgleichsansprüche, Überschreitungen der Höchstarbeitszeitgrenzen nach dem Arbeitszeitgesetz (AZG), Krankenstände und Fluktuation.
Planungshorizont und Detailgrad
| Horizont | Detailgrad | Zweck |
|---|---|---|
| 0–4 Wochen | tagesgenau, personenbezogen | Einsatzsteuerung |
| 1–3 Monate | wochengenau, personenbezogen | Zusagen an Kunden |
| 3–12 Monate | monatsgenau, auf Skill-Ebene | Einstellungsentscheidungen |
| über 12 Monate | grob, auf Bereichsebene | strategische Planung |
Eine tagesgenaue Planung über zwölf Monate ist verschwendete Arbeit — sie ist nach zwei Wochen überholt.
Was die Planung von der Erfassung braucht
- Geplante Abwesenheiten aus der Urlaubs- und Abwesenheitsverwaltung, damit die Kapazität stimmt.
- Restaufwandsschätzungen je laufendem Projekt, regelmäßig aktualisiert.
- Ist-Buchungen tagesaktuell (§ 26 AZG), damit der Restaufwand realistisch bleibt.
- Historische Abweichungsfaktoren je Projekttyp.
Fehlt einer dieser Bausteine, wird aus der Planung eine Wunschliste.
Quellen und Rechtsgrundlagen
Gesetze und Verordnungen
- § 2 UrlG (Urlaubsgesetz) — gesetzlicher Urlaubsanspruch von 30 Werktagen bzw. 25 Arbeitstagen bei einer 5-Tage-Woche
- § 7 ARG (Arbeitsruhegesetz) — gesetzliche Feiertage und Feiertagsruhe
- § 2 EFZG (Entgeltfortzahlungsgesetz) bzw. § 8 AngG (Angestelltengesetz) — Entgeltfortzahlung im Krankenstand und Dienstverhinderungsgründe
- §§ 3, 9 und 26 AZG (Arbeitszeitgesetz) — Normalarbeitszeit, Höchstarbeitszeitgrenzen und Aufzeichnungspflichten der Arbeitszeit
Weitere Quellen
- Statistik Austria — Arbeitskosten und Arbeitsvolumen — amtliche Kennzahlen zu geleisteten Arbeitsstunden, Produktivität und Personalnebenkosten in Österreich
Stand der Auswertung: August 2026.
Häufige Fragen
- Autor
- PlainStaff Redaktion
- Fachredaktion Personalwesen
- Aktualisiert am