»Wir sind bei 60 Prozent des Budgets« ist keine Aussage über den Projektstand. Sie wird erst zu einer, wenn dahintersteht, wie viel Leistung dafür entstanden ist.
Das Grundproblem
Der klassische Budgetbericht zeigt den Verbrauch: geplante Stunden gegen geleistete Stunden. Diese Zahl steigt zuverlässig, sagt aber nichts über den Fortschritt.
Ein Projekt mit 400 geplanten Stunden, in dem 240 verbraucht wurden, kann
- im Plan liegen, wenn 60 Prozent der Leistung erbracht sind,
- überzogen sein, wenn erst 40 Prozent fertig sind,
- unter Plan liegen, wenn 75 Prozent fertig sind.
Ohne den zweiten Wert ist der erste wertlos.
Earned Value als Bezugspunkt
Daraus ergeben sich zwei Kennzahlen:
- Kostenabweichung: EV − AC. Negativ bedeutet: teurer als geplant.
- Terminabweichung: EV − PV. Negativ bedeutet: langsamer als geplant.
Als Verhältniszahlen: CPI = EV ÷ AC und SPI = EV ÷ PV. Werte unter 1 signalisieren Abweichung.
Den Fertigstellungsgrad ehrlich ermitteln
Der schwächste Punkt jeder Earned-Value-Rechnung ist die Schätzung des Fertigstellungsgrads. Vier gängige Verfahren:
| Verfahren | Beschreibung | Eignung |
|---|---|---|
| 0/100 | Erst bei vollständiger Fertigstellung wird der Wert gebucht | kurze Arbeitspakete |
| 50/50 | 50 % bei Beginn, 50 % bei Abschluss | mittlere Pakete |
| Meilenstein | Wert an definierte, prüfbare Ereignisse gebunden | strukturierte Projekte |
| Schätzung | Projektleitung schätzt den Anteil | letzte Wahl, weil optimistisch verzerrt |
Die ersten drei Verfahren sind der Schätzung überlegen, weil sie nicht von der Selbsteinschätzung derjenigen abhängen, deren Projekt beurteilt wird.
Sinnvolle Schwellenwerte
| Stufe | Auslöser | Reaktion |
|---|---|---|
| Grün | CPI ≥ 0,95 | keine |
| Gelb | CPI 0,85–0,95 | Projektleitung analysiert, Bericht im Regeltermin |
| Orange | CPI 0,75–0,85 | Maßnahmenplan, Abstimmung mit Auftraggeber |
| Rot | CPI < 0,75 | Eskalation an Geschäftsführung, Nachtragsverhandlung oder Stopp |
Zusätzlich empfiehlt sich eine absolute Schwelle: eine Meldung bei Erreichen von 80 Prozent des Budgets, unabhängig vom Fertigstellungsgrad. Sie fängt die Fälle ab, in denen der Fertigstellungsgrad falsch geschätzt wurde.
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Warum Tagesaktualität entscheidend ist
Restaufwandsschätzung statt Hochrechnung
Die lineare Hochrechnung — »bei 60 Prozent Verbrauch und 40 Prozent Fertigstellung landen wir bei 150 Prozent« — ist ein Alarmsignal, keine Prognose. Belastbarer ist die Estimate to Complete: eine neue Schätzung des Restaufwands durch das Team, unabhängig vom bisherigen Verbrauch.
Beide Werte gehören nebeneinander: Die Hochrechnung zeigt den Trend, die Neuschätzung die Einschätzung der Fachleute. Weichen sie stark voneinander ab, ist das selbst ein Befund.
Was gemeldet werden muss
Ein Budgetbericht, der nur Zahlen liefert, wird nicht gelesen. Nützlich ist die Kombination aus
- Status in einer Ampelfarbe,
- einer Zahl — dem prognostizierten Endaufwand,
- einem Satz zur Ursache der Abweichung,
- einer Maßnahme mit Verantwortlichem und Termin.
Alles Weitere gehört in den Anhang.
Vertragliche Absicherung
Bei Abrechnung nach Aufwand mit Budgetdeckel bzw. Kostenvoranschlag ohne Gewährleistung (§ 1170a ABGB) gehört eine klare Meldepflicht in den Vertrag: Bei Erreichen einer definierten Schwelle — üblich sind 80 Prozent — informiert der Auftragnehmer schriftlich. Droht eine beträchtliche Überschreitung, verlangt § 1170a Abs. 2 ABGB eine unverzügliche Anzeige an den Auftraggeber; andernfalls verliert der Auftragnehmer jeglichen Anspruch auf die Mehrkosten.
Quellen und Rechtsgrundlagen
Gesetze und Verordnungen
- § 1170a ABGB — Kostenvoranschlag, Anzeigepflicht bei beträchtlicher Überschreitung
- § 203 UGB — Bewertungsmaßstäbe und Aktivierung von Herstellungskosten
- §§ 131, 132 BAO — Ordnungsmäßigkeit elektronischer Aufzeichnungen und gesetzliche 7-jährige Aufbewahrungspflicht
Stand der Auswertung: August 2026.
Häufige Fragen
- Autor
- PlainStaff Redaktion
- Fachredaktion Personalwesen
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